为什么要设计股权架构？
1、明晰合伙人的权，责，利
合伙创业讲究情怀没错，但最终也是要实现实际利益，怎么能够体现你的利益和价值，很重要一点就是股权、股比。后者是你在这个项目中的作用，以及利益的重要体现。
2、有助于创业公司的稳定
也许我们在创业的时候都是同学、兄弟、闺蜜，大家觉得，什么股比不股比的，先不说，先做下去，把事情做成了再说。这种情况必定会出现问题，因为在刚开始关系好的时候，大家都不能好好谈，出现问题肯定更不能好好谈，最终的结果是创业项目受到影响。
3、影响公司的控制权
通过开头的案例可以看出，都是控制权的问题，如果他们的股比能形成一个核心的控制权，争议完全可以避免。
4、方便融资
现在投资人跟你谈投资的时候，会关注你的产品，关注你的情怀，关注你的进展，也一定会关注你的股权架构合不合理，如果是看到比较差的股权架构，他们是肯定不会投资的。
5、进入资本市场的必要条件
相信每个创业者的创业项目都有IPO这个目标，只要IPO，资本市场就一定要求你的股权结构要明晰，合理。
设计股权架构有哪些原则呢？
最差的股权架构是均等
为什么?因为不同的合伙人对项目的贡献是不一样的。虽然你出一百我出一百这种出资构成是一样的，但在实际操作过程中，每个人擅长的点不一样，他对企业，对创业项目的贡献度是不一样的。
如果股权一样，贡献度不一样，在创业的早期可能还OK，项目没做成就拉倒，项目做成了肯定会有矛盾。
好的股权结构标准
1、简单明晰
在创始的阶段，创业公司一般比较草根，合伙人不是特别多。比较合理的架构是三个人。
有些人会问，投资人在投资的时候会看你的创业团队，那合伙人是不是一定要有完整的组合？这不一定。投资人在投资的时候，首先关注的是你的产品和CEO的理念，你有没有CTO，COO，这些都不重要，所以，不能为了追求创始合伙人的人数而刻意增加。
2、一定要有带头大哥
也就是核心股东。一定要有一个人，能够拍板说这个事情就这么定了。
3、资源互补
4、股东之间要信任
股权蛋糕该如何切？
这个问题，创业团队在早期首先想到的是，我们来分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其实这是不对的，在设计股权架构时，我们得先把别人的切掉，也就是预留一部分股权，最后的才是自己的。
1、预留股权激励
现在大家都去创业，招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲，我给你多少的股权或者股权激励，一般他是不会轻易来的。
2、为吸收新的合伙人预留
上面讲到，不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO，如果项目已经开始，但还差一个CTO，或者CFO，这种情况下一定要预留股权出来，用来吸收新的合伙人。
有种做法是放在带头大哥的名下，但我不建议这样做。因为未来融资时股权是要稀释的。
所以一般来说，预留的部分可以放在股权激励池里，新的人进来之后再分配给他。
3、融资预估
创业项目最终IPO的时候，CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估，这样大家就不会想着，我辛辛苦苦做的企业，到最后，股权怎么就这么少?
股权如何分配？
1、看出资
创业初期，做任何事情都必须要有钱，有钱好办事。如果空对空，事情是很难办的，所以，启动资金非常珍贵。
这种情况下，出资就显得非常重要，打比方，做一个项目，需要500万，我出200万你出100万，那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多，我出200万的话，可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色。
2、带头大哥要有比较大的股权
能够分配给合伙人的股权，除了其他合伙人，剩下的就是带头大哥CEO，他要有比较大的股权，但同时他也要有更多的担当。
3、看合伙人的优势
创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。
在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。 等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。
所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。
这里要讲一下个人品牌，也很重要。打个不太形象的比方，如果雷军是我的合伙人，那基本没问题，有他在没有做不成的事情。可以这样说，个人品牌对有些项目的加分是很大的。
4、要有明显的股权架构的梯次
刚才讲到的，带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。 不能保证每个员工幸福，只有奋斗者一定幸福
要提拔优秀员工的同时，末位淘汰不努力的员工。今年我们大幅度调整了薪酬，还要大规模提拔优秀员工，包括破格提拔。
我们要求在职在岗就要英勇奋斗，创造价值。我们已考虑建立一个职员族，不循环、不流动，做好本职工作，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律……的优秀员工，年年青青走上高职位。时代呼唤着英雄，我们要正能量，也要正激励。他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织，让新鲜的血液，增加我们生命的活力。
同时，也要末位淘汰不努力的落后员工，包括干部。如果干部不作为，不清楚战略，践行不够好，也应该下岗。
所以第一，调整工资不是水涨船高；第二，我们也不能保证每个人都幸福，我们只能说奋斗者一定幸福。
四点具体管法：首先，晋升干部岗位要设立两年“临时”期
第一，公司可能要扩展，现在干部队伍中可能还有很多虚位以待，首先我们要把虚位以待的干部位置充实。另外要考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级是否可以临时给他。
什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果过两年不符合岗位要求，职级要降回去。
第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻地理解本专业之外，还要培养很多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。
作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，服务领域很复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。
我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位，因为他们没有项目实践经验。
第三，干部不要选择跟人、站队的方式，这也许会掉队的。你与其把精力消耗在投机上，不如把用在机会主义方面的精力，去多种粮食，增加土地肥力，也许你也会成功的。
都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，并不断升级的员工，应一同与他的主官一起末位淘汰。
我们要加强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步程度，他可以使用什么先进武器作战。如果把他边缘化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，他还拿着把“大刀”守在那里。
我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员，我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例，而是给他们更多机会来充电、循环。
第四，各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS……都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？
除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己综合能力提升。现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。
能在短短数十年就将华为带到4000亿市值的地位，任正非的“手下”功夫可见一斑，
他管人的这三句思想，值得所有（想奔跑）充满血性的创始人借鉴：
企业就是要发展一批狼
公司不会迁就任何人
坚定不移淘汰不称职者 。
一是远离高收益理财。在风险彼此传导、拦路打劫的时刻追逐P2P、信托等底数不清的高收益资产意味着本金的巨大风险。
二是远离A股。沪深永远疯。未来仍然会重演2015年的疯狂行情，如果你不能抗拒峰谷间的巨大诱惑，也必将经历峰谷间的巨大撕扯。从底层规则来看，A股是个人人必输的“绞肉机”（原本写的赌场，意识到冤枉了概率均等的赌场）。如果你已经被绞，那就无所谓了，趁机型做一个价值投资者。
三是远离过剩产业。这一轮产能过剩引起的危机不是周期性的，而是结构性的。意味着，一些产能的总需求已越过了历史峰值，再也不可能恢复。典型如钢铁、煤炭。选择大于努力，在一艘必然会沉的船上，水性再好也无意义。产业龙头除外，熬过冬天熬死对手还是一条好汉！：） 同所有发生过的经济危机一样，这是经济自发调节、浴火重生的必然环节。同所有发生过的危机一样，这次危机不会是人类社会的末日，她挥舞着刀光剑影大肆杀伐后终将身离去，留下一个更加健康的生态系统。度过周期需要企业完成生死轮回、下岗人员培训再就业，合理预计将横跨整个十三五期间，2020年企稳反弹。
一是拥抱一线。京沪永远涨，拥抱一线是一个简单易行到令人难以置信的保值增值手段。这是大势研判，是一切结论的结论。具体原因，可以写50篇跨学科博士论文，或者连续扯淡一千零一夜。未来五年，一线均价翻一番，二线恢复上涨，三四线逐渐企稳。
二是拥抱黑马。如同沙漠里也有绿洲，在萧条之时，必然会有细分行业逆势增长。如果你有幸骑上这样的黑马，过五年等危机过去，将一骑绝尘。那么，哪些行业是危机不敏感甚至逆危机的呢？
三是拥抱未来。锻炼身体，交朋友，扯淡。读书，思考，旅行。生孩子、养孩子。像平时一样过好生活，坚定的持有和投资自己，花谢花会开、春去春又来。 面对危机，适度的悲观是健康和必要的，准确的反应事实才能做出正确的应对。但对大多数朋友而言，由于你们身处有利地形，这场危机尽管汹涌澎湃，但风浪只能抵达地势低浅的区域，将毫不妨碍你的生活、你的追寻和成长。
尽管过去的每一天都带有魔幻色彩，荒诞绝伦的故事应接不暇。但透过表象来看，人们改善生活的普遍愿望没有改变，城市化、现代化的大趋势没有改变，对优秀人才、优质商品和优异服务的旺盛需求没有改变。社会的进步、公民的觉醒、生活水平的改善仍是不可逆的时代大潮。这些不变的基本前提，共同构成了一个更大的趋势，大到令未来五年的小低潮失去意义。
综上，这是一场每代人只有3~4次机会遭遇的磅礴大戏，是社会滚滚向前的一只插曲。只要你看清危机，避开显而易见的风险；看破危机，抓住更大的时代趋势，以进步作为信仰，每天诵读十字心诀，必将成就无限光明的未来！ 在这个商业社会，弱势群体都是本该得到扶持的那帮人，他们有梦想、有激情、有愿景，但是这一切却都抵不过某些机构的一个决定，这个决定能让你生，也能让你死的充满悲情！他觉得自己用心待人并没有得到应有的回报。人情淡薄也好，世态炎凉也好，人心不古也好，对于打工者来说，钱落到口袋里才算尘埃落定，人情本是如此。 我最初的疑惑竟然成真了，为此我不知是该叹息还是庆幸自己的眼光，但是我却一点都开心不起来。野心是个魔鬼，它能让你登上高山，也能让你陡然陨落，很少数人驾驭了它，于是这些人被称为企业家。 X先生是难得的一个正面案例，我见过他在市场寒冬时艰难转型的不懈努力，所以我也为他今天的复苏感到高兴。他所做的一切都只有一个，就是脚踏实地，让商品回归大众消费市场，适应市场变化，回归市场本质…… 开公司的人分为两种，一种怀揣梦想，目标坚定，一步一个脚印地前行；另一种则是虚名大于实际，X总、X董只是一个好听的称谓，外表光鲜，里子却已经烂透了。 C先生的情况，代表了很多的创业者，浮躁、急进，总想赚大钱、赚快钱、总想发现一个风口上的蓝海。殊不知这些都是只在童话里的，现实中几乎碰不到。 我曾经去过他那 办公室 ，印象最深的依然是那一屋子的红木。红木真是一个很奇特的存在，做传媒的80后美女弄了一屋子红木，借高利贷开发房地产的H先生弄了一屋子红木，开摄影工作室的Z先生也摆了一屋子红木。后来，我看见红木就开始有戒心，仿佛它们是某一类人的鲜明的标示。
严格来说，Z先生不算一个企业家，但他代表了很大一群人，怀揣梦想和大志投身创业，出师未捷，或者说，还未出师，就先死了。
每一个老板的外表都是光鲜的，但是自己的把戏只有自己知道，自己的苦也只有自己知道。自己还能活多久？关于未来是否光明？这些只有经历者心知肚明。而对于大部分的人来讲，他们真的有未来么？
这个圈子从来都没有什么乌托邦，光鲜亮丽的创业者多如过江之卿，而悲剧性就在于，他们中的大部分都将会倒下，这里没有悲壮、也没有汗青可书。有的只是现实的残酷和人们的贪心，以及不切实际的梦想。
我看着熟知的公司人一个个地陷入困境，甚至是万劫不复之地，每次都很难过，但却又无话可说。这个圈子里，有多少让人激情澎湃的梦想，就有多少魑魅魍魉的暗局。有多少一夜暴富的神话，就有多少燃尽青春热血的枯骨。
在很多个深夜，我回望这些充满激情或者心碎的商业故事，经常充满感伤。但是，他们却如同是暗夜里一颗颗熠熠光辉的明星，注定要留下自己独特的一笔。 一将功成万骨枯，每一个商业成功者的背后，又何尝不是数不清的铮铮白骨。他们用自己的名声、事业、财富、甚至是生命，来给我们讲述这刻骨铭心的一课。对此，我们唯有诚惶诚恐虚心受教，因为这些，是他们留给这个世界最宝贵的财富！
